黎瑞刚：TVB面临生死存亡，但仍有广阔发展空间
TVB近年持续亏损，股价低迷，TVB大股东及非执行董事黎瑞刚接受《巴士的报》专访，坦言对TVB的表现非常不满意。他认为，TVB现在严重低于水平，已到“你说再不把它拉上来，它可能就要没了，你要不要把它救上岸来？”的生死存亡时刻。
不过，黎瑞刚肯定了新任主席许涛的工作，相信在他的领导下，TVB下一步整个改革和拓展能够取得新的发展。
本文转载《巴士的报》对黎瑞刚专访的内容，文章有删减，请耐心阅读。
TVB大股东及非执行董事黎瑞刚
专访全文：
（一）对TVB非常不满意
坦率来讲，TVB现在的情况我不满意，而且非常不满意。
TVB这几年业绩比较差，整个股价比较低迷。当然，从一个长期股东、一个专业投资者角度，也不完全是看股价。股价变动有很多原因，因为它的业绩背后有很多因素，有外部因素，也有内部因素，我觉得要综合起来看。
（二）外部环境影响
从外部因素来看，这几年，香港整个社会经历了很多动荡，尤其是2019年的修例风波，加上2020年的疫情，这些外部原因对TVB的经营产生了重大的影响。
在过去一段时间，香港的零售业和旅游业有明显的滑坡，这对我们的广告收入有非常大的影响。这些外部因素都是客观存在的，而且不光是TVB一家，香港的各大媒体都一样感同身受。
（三）TVB新闻部有敬业精神
当然，我还是要肯定TVB在这个过程中做出的努力和贡献。
2019年整个风波过程中，TVB的新闻部以一种客观公正的立场，如实及时地报道了香港在2019年发生的一切。我觉得他们起到了非常好的让社会民众了解真实情况的媒体报道传播功能。我高度赞扬TVB的新闻部团队在2019年所做出的努力，同时我也为TVB这些同事的敬业和勇敢，团队恪尽职守的精神状态，表示认同以及高度肯定。
（四）广告受政治因素影响
我这次来到香港注意到，现在网上还有很多针对TVB广告的抵制行为，在一些本地网络论坛社区里非常厉害，我也看到了这些煽动和威胁所产生的影响。到香港以后，我请TVB广告部的团队拉了清单，我注意到很多公司、品牌，以往每年在TVB都有很大投放，但现在投放急剧下跌，甚至归零。我觉得这非常不正常。
但与此同时，我也看了收视数据。TVB的收视率、市场份额在香港仍然是绝对龙头、绝对领先。比如黄金时段的收视率是第二名电视台的10倍以上，是第三名电视台的20倍以上。每一天看TVB的观众人群有400万人以上。
收视份额、收视率没有下降，数据表现稳定，但是广告收入等受到很大影响，我不得不认为是有很多外在的政治因素在里面。我希望这些因素接下来能够得到改善，我也呼吁香港特区政府及有关方面能够依法制止和处置这些违法行径。
（五）华人文化会长持TVB
近年来，在TVB的发展过程中，我也听到了一些传言，比如说因为华人文化对TVB现在的投资不满意，说我们要退场、要卖盘，我也有在市场上听到一些风声，有人扬言要“夺回TVB”。
听到这些，首先要感谢大家对TVB的关心，但是我想在这里表态：华人文化不可能卖盘，华人文化会长期投资TVB，长期持有TVB的股份，会成为TVB一个坚定的支持者。我们没有产生过一丝一毫的“退场”想法，市场上任何带有恶意的图谋TVB控制权的勾当，我们都会予以坚决回击。
（六）TVB面临生死存亡问题
我认为过去的10年对TVB来说是“迷失的十年”，是方向战略迷失的10年。
我承认，在过去几年里，除了推动协助与内地的内容合作、支援开发OTT等新媒体业务，我们在日常经营管理方面没有太多作为。但是眼下不同了，因为我确实看见了TVB非常严重的问题，而且这些问题如果不纠正、不改革，我认为是一个生死存亡的问题。
（七）全面老化亟待改革
今天媒体科技以一种前所未有的速度在发展，观众的年轻化，观众的分流分层分群，这种趋势前所未有。
我觉得近几年TVB很大的问题在于创新乏力，全面老化。从团队老化，思维老化，运行机制老化，到节目老化，形象老化。很多先进的理念、技术、设备、人才都没有引入，因此离年轻观众越来越远。
（八）出现重大决策失误
TVB在过去这些年，还存在着一些决策上的重大失误。比方说对一些债券的投资。在这些投资过程中，缺乏有效的评估机制、决策机制，导致了重大损失。这些问题累积在一起，我觉得TVB到了一个非改不可的时候了。
（九）改革要先改“人”
那怎么改？我觉得首先从人改起。大家也可以注意到，前一段时间我们引进了一些人才，或者说回流了一些人才，因为他们本来就是香港人，跟TVB有很多历史渊源，比如曾志伟、王祖蓝。
有人说我们现在把这些人才邀请回来，是为了打内地市场，这样说不完全对。他们回来主要的工作还是服务于香港市场，因为他们土生土长在香港，了解香港，熟悉香港，与此同时，他们这几年在内地很活跃，了解内地的内容创新，所以希望他们把更开放的眼界，更多的创新创意带回到香港来再融合创新。
但是我觉得只有曾志伟、王祖蓝还不够，这只是我们走出的第一步，后面还有很多工作要做，整体的人力资源，HR的组织体系都要有变化。包括在业务部门的考核方面会推进一系列做法，比如KPI制订实施，这些都要整改。
（十）运行机制需要焕发生机
除了个人的问题，TVB另一个问题就是运行机制。整个system的重新梳理和打造，要让它重新焕发生机，包括管理运行机制、财务制度、广告运行机制、内容产品的创新机制等等。
同时，技术上的引入也很重要。因为TVB现在的很多节目，制作技术和设备已经远远落后于内地，需要加大投入。
（十一）探索多样发展模式
另外，TVB要探索更多类型的发展模式。对传媒来说，广告是一种收入模式，版权是一种收入模式，那么还有没有别的收入模式？
比如，TVB的艺人是很重要的一块资源，艺人的商业模式是不是得到很好的开发和培育？再比如，TVB现在开始发展电商，这是另一个行业，需要另外一群专业人士、专业团队来服务于客户。
（十二）TVB应打开平台重振香港文化创意产业
今后的TVB，胸怀要放开，眼界要放开。TVB的眼睛不能仅仅看着自己，要看更大的世界。
首先，TVB不能成天自娱自乐。政府把无线牌照给了我们，我们要承担责任。我们的内容生产必须开放，让优秀的内容都到这个平台上来展现，让香港百姓享受免费的资讯和娱乐服务。
不能光是TVB的艺人在TVB获得表演舞台，我们要打开门户，打开平台，这个TVB的平台是整个香港娱乐界的平台，是香港整个文化创意产业的平台。所以，我觉得这是TVB担负的重振香港文化创意产业的责任。
（十三）TVB仍有广阔发展空间
我觉得TVB未来的发展空间，一个是在大湾区，一个是往世界走。大湾区和香港的融合、产业的融合、文化的融合、人才的融合，肯定是一个趋势。TVB一定要抓住这样的机遇，在大湾区的发展战略中，重新获得新的发展起点和资源。
同时，TVB在海外还有非常广的覆盖，在马来西亚、新加坡、越南等东南亚国家，包括在英国、欧洲大陆、北美拥有很多用户。TVB还有英文台“明珠台”，一个具有国际视野和潜力的媒体品牌。可以说，TVB是当今在全球覆盖最广、收视人群最多的中国人自己开办的电视传媒机构之一，我觉得我们是有机会的。
今天的国际形势虽然有诸多变数，但是我坚信文化的交流会变得越来越重要。在这个过程中间，我认为TVB不光有责任，而且有机会，所以我们现在还有很多事可为。
（十四）相信许涛能成功改革
许涛上任主席以后，我觉得他非常敬业，也非常能干。他虽然是投行出身，以前没有做过传媒行业，但是他的学习能力很强，也非常尊重方方面面的意见，善于把大家的意见融合在一起，而且他具有改革必须具备的胆识和魄力，我相信在他的领导下，TVB下一步整个新的改革和拓展能够取得新的业绩。
（十五）两个CMC各自独立
关于CMC我要再次讲清楚，CMC其实有两个完全不同的机构，两个CMC都我一手创办，但他们相互间没有股权关系，团队也是各自独立，做着完全不同的事情。一个叫CMC资本，英文叫CMC Capital，是一个投资基金，另一个叫华人文化集团公司，有时也叫CMC Inc，是一个运营型公司，两边确实有历史渊源，也有一些业务联系，但是它们是两个完全不同的entity（主体）。
（十六）CMC资本
CMC资本，全名叫CMC Capital Partners，是个投资基金。美元基金的比重较大，目前有三期美元基金，两期人民币基金，总共有5个基金，接下来还在成长增加新的基金。总共管理的资金折合人民币将近300亿元。
（十七）媒体娱乐行业成功案例
CMC资本投资过不少媒体和娱乐行业成功案例，比如“快手”，还有像芒果TV、爱奇艺、网易云音乐、iMax中国、星空传媒等，我们还在美国投资了全球最大的经纪公司CAA，CAA在全球经纪着数千名影视明星、导演、编剧、体育明星、教练、歌手、作曲家等专业人士。CMC资本是从投资文娱行业起家的，我们对这个行业的投资有着独特的认知和丰富的经验。
（十八）华人文化集团公司CMC Inc.
CMC Inc.，中文叫华人文化集团公司。华人文化集团公司是国内目前具有相当规模的综合性内容集群公司，核心产品是内容产品，但它不光有一种内容，还有电视剧、网络剧制作，电影的制作发行及院线，游戏开发及发行，生活方式媒体内容及线下衍生业务开发，综艺娱乐内容生产及综合视频内容制作和分发，体育内容生产及体育营销，纪录片等真实类内容生产，有大量演唱会、音乐节、音乐剧、展演活动等线下娱乐和场景娱乐，也有与主题公园、文创产业相关的文旅拓展业务等等。
（十九）间接持股TVB
华人文化集团公司indirectly（间接地）参与了TVB。另外，华人文化在香港还有一家邵氏兄弟，也是上市公司，我们和TVB共同持股，主要拍摄电影和剧集，也有艺人经纪。
（二十）旗下影视内容颇具规模和特色
我们旗下的影视内容生产颇具规模和特色。作为“正午阳光”的控股股东，我们与公司团队一直精诚合作。比如，正午阳光制作的《山海情》也即将在TVB播出，早年我们生产的《琅琊榜》等也曾在TVB翡翠台播出。
我们旗下还有一个剧集制作团队“华人剧荟”，目前他们正在后期制作一部新戏《人生若如初见》，编剧是《人间正道是沧桑》的作者江奇涛，导演是《白夜追凶》的导演王伟，演员包括李现、春夏等。我们还有家公司“深蓝”，目前主要制作针对年轻受众的都市剧和网络剧。
这些年，我们一直推动TVB、邵氏兄弟与内地互联网视频平台的内容合作和发行合作，成功制作了一系列同步剧，比如《大帅哥》《兄弟》《法证先锋4》《机场特警》等。我们还在美国投资了一些小而美的精品内容制作公司，比如拍摄过电影《美丽心灵》《达芬奇密码》、美剧《24小时》等的Imagine，导演过多部电影《速度与激情》的华裔导演Justin Lin的公司Perfect Storm等。
（二十一）主打精品电影
电影方面，虽然我们拥有开发制作宣发能力，有电影院线，也同时布局真人电影和动画电影，但我们这些年一直在摸索。香港邵氏兄弟近年连续出品了《使徒行者1》《使徒行者2》，效果不错。值得一提的是，我们至今保持着中外合拍片在真人和动画两个领域的票房纪录，真人电影是华人影业与美国华纳兄弟合拍的《巨齿鲨1》，动画电影是东方梦工厂与美国梦工厂合拍的《功夫熊猫3》。
最近东方梦工厂与美国Netflix合作的动画片《飞奔去月球》（Over The Moon）获得了本届奥斯卡最佳动画长片的提名，这是中国出品的动画长片首次获得奥斯卡提名。
我们也有一块非常有意义的电影业务，就是华语电影的国际发行，品牌叫“普天同映”，在全球300多个城市建立了发行渠道，同步发行和放映中国最新电影，这是一个中国文化走出去的重要平台。未来随着产量上升，内容的国际接受度不断提高，我们会拥有自己覆盖全球的发行网，比如，现在除了绝大部分是中国电影，我们也开始代理发行一些韩国电影走向国际市场。
（二十二）成功探索线上传媒
我们在平面和线上媒体领域的另一探索是“财新传媒”，旗下拥有《财新周刊》、财新网、财新会议论坛、财新资料等多种产品，覆盖中文媒体和英文媒体。财新近年来启动网络付费业务，最近FIPP（国际期刊联盟）发布了《2020年度全球数字订阅报告》，财新位列前10，与《纽约时报》《华尔街日报》《华盛顿邮报》《金融时报》等一同入选，是中国唯一一家。
（二十三）特色内容生产领域
我们还有其他一些各具特色的内容生产领域。比如综艺，早年CMC资本投资了“星空传媒/灿星文化”，出品了《中国好声音》《这就是街舞》等成功的综艺节目。我们现在旗下还有一家综艺节目公司“日月星光”，也出品过不少广受欢迎的真人秀节目，像《这就是灌篮》等。
比如，我们最近也入股了国内知名的纪录片制作品牌公司“云集将来”，这是我们称之为“真实娱乐”领域的真正头部公司，他们制作的纪录片在内地网络播出量已经到了60亿—70亿，去年他们与美国Discovery合作制作了一部剖析香港社会问题根源的100分钟纪录片《香港请回答》（Tears of the Dragon），这部英文纪录片开始在日本、印度、南非、北欧，后来在北美和西欧的数十个国家播出，反响非常强烈，在多个国家创造了收视纪录。
（二十四）体育领域布局
另外，我们在体育领域的布局也初见成效。旗下公司“盛力世家（SECA）”独家运营国家体育总局官方互联网体育媒体平台“中国体育”，拥有丰富的独家赛事版权资源，与国家体育总局、中国奥会下属单项协会，以及NBA、国际乒联、国际羽联等等国内外体育机构组织合作，出品大量体育新闻、纪录片、评论、直播节目，比如中国国家队首档直播节目《集合！国家队》。
（二十五）线下文娱产业
除此以外，我们还是内地在现场娱乐、主题娱乐、场景娱乐方面的领先企业。每年我们旗下公司“CMC Live华人文化演艺”举办大量offline的concert（线下演唱会）。全中国一年大概七八百场演唱会，将近一半是我们做的，像五月天等港台流行歌手的内地演唱会都是由我们运营。除了演唱会，我们旗下的公司“华人时代”每年也举办一系列音乐节，非常知名的就是在珠海的EDC电音节，5万—6万人规模，是目前内地最大的音乐节。华人文化每年举办线下各类活动数量在国内首屈一指，涉及音乐会、音乐节、音乐剧话剧等戏剧演出、体育赛事活动、时尚消费活动、室内室外亲子娱乐等等。
我们还管理运营着两条院线，一条是华人文化影院院线，在内地一二线城市管理着近50家影院，另一条是“华人梦想”剧院院线，在上海、苏州等管理运营着不少剧院，接下来还会拓展。
Q&A部分
Q：网上讨论区有些人抵制TVB的广告，你觉得有什么方法去应对这样的抵制行动？
A：首先我认为这是违法的，所以我们希望香港的有关部门能够对这些违法行径做出采取措施。第二，身正不怕影子斜，我一直认为TVB所持的立场是一个客观公正的立场，我们还会坚持这种立场。第三，还是要坚持把节目做好，继续强势地保持收视率、收视份额。我相信香港的整个社会局面变平稳的时候，这些广告的投放机构、广告客户他们会回来的，我有信心。
Q：关于TVB的改革可不可以详细说一下，会不会参照CMC现在在内地的做法？
A：绝对不会。第一，CMC与TVB是完全不同结构的业务，CMC是综合内容运营商和供应商，每个板块独立运作，同时也相互协同；TVB是一个媒体平台，是一个播出机构，是整合内容提供给观众。第二，香港有本地的实际情况，完全照搬内地做法适得其反。
Q：因为TVB一直以来主要都是戏剧、综合节目，这方面未来重点改革要怎么做？
A：这些基本元素不会改，Netflix不一样还是剧吗？不是还看电影吗？这些format（方式）是不会变的，只是format是traditional（传统）的，还是more creative more advanced（更先进更有创意的），这是创新的问题。
Q：香港有一个传统是电视台制作跟播放是内部的，但是我们看到内地市场那么活跃，其中有一些意见认为“制”“播”是分开的，你怎么看？
A：我觉得两种模式都有。内地也有很多是“制”“播”一体的，湖南台包括他们的流媒体平台芒果TV也定制很多内容，但湖南台和芒果TV也在外面买节目，但他们自己有很强的制作能力。我以前是上海SMG出来的，SMG到现在还是自己做很多节目，CCTV现在也一样有大量自制，没有“制”“播”分离，但是有个外部的活跃市场是会给它们提供很好的节目源。美国也是这样，美国这几个network（网络平台） ，他们自己也有生产，但他们的生产不一定是真要自己搭团队制作，可以委托生产，可以定制生产，外包给外部制作公司。一种是外部制作公司主动向播出平台提案，然后播出平台选择版权或播出权采购，或者是选择全额或部分投资，拥有全部或者部分版权及播出权，另一种直接就是播出平台自己确定选题，提供IP，外包给制作公司生产成品，完全拥有版权。所以一个优秀的大流量播出平台一定会选择一定数量的自制，我经常看Netflix的节目，它不是“制”“播”分离的。从这个意义上来讲，不是绝对的“制”“播”分离或者“制”“播”一体好与坏，但外部市场存在着一些自由制作力量是非常必要的，这是一个内容生态体系的问题。
Q：你觉得TVB改革要用多少年？比如说到几年之后可以赚钱，不用亏损。
A：我觉得很快就不用亏钱了，这个不用担心。现在不光是要赚更多钱的问题，TVB要变成一个开放的、有战略性的平台。挣了钱之后要有投入，投入到人力资源、硬体设备，投入到新的产品、新的业务、新的市场。这种投入未来会带来更大的发展。
Q：要先投入是equipment（设备）是哪方面的？
A：我觉得是对人的投入，人力资源的投入，你刚才说equipment，如果是跟节目创新有关的，我觉得就应该投入。
Q：对于TVB跑到内地市场，你觉得什么时间有机会比如说拿一个牌照，或者是进电影院呢？
A：TVB要拿个牌照在内地像一个正常的电视频道来播出，我觉得没有可能。但是TVB这几年跟内地的视频网站有很多合作，有很多co-production（联合制作）非常成功，现在已经成为TVB重要的收入，也是利润的来源。
Q：那跟大湾区的融合，是不是会有剧集发行到内地？
A：跟大湾区的融合，剧是一个方面。不光是大湾区，剧的发行是整个内地，包括海外都一样有发行。我们现在正在研究考虑在大湾区建TVB新的制作中心，现在TVB的产量只能满足我们现有频道的播出，如果TVB要成为一个大的portal（中转站），我们要把OTT全面做起来，就像你说的内容还要分化，有付费的内容，有免费的内容等等，制作量会大大地提高。如果要在大湾区去建制作中心，我们希望是一个基于新的互联网技术的制作中心，一些创新的技术都能够实施，是一个智慧媒体产业园。
Q：什么时候可以（落实）？
A：我相信在未来的2—3年内。
Q：这个中心是用来制作内容，有没有机会内容可以放到内地网上？
A：可以，当然可以。
Q：你说拿牌照在内地不可能，但是在网上的频道基本上有机会是不是？
A：内地的平台会采购我们的内容，或者我们跟他合作生产内容。
Q：其实是不是有点像现在的合播剧，就是内地会先过香港？
A：还不完全，现在的情况是你在这里看到的剧是内地已经播了，香港TVB采购内地的。
Q：你觉得未来在香港会不会培养出像正午阳光这种高水准的团队，这是不是你们将来的一个目标？
A：这肯定是。当年很多内地的制作人都看香港电视。香港电视在那个年代所创造的高度，其实相当于内地的正午阳光，香港在娱乐化商业化上多少年前也曾经达到过这样的高度。所以我们非常希望香港也能够重新找回原来的辉煌和光荣，TVB也能够打造出一系列顶尖剧集。
Q：一般来讲香港的投资者对于一个控股公司，他的兴趣就是希望这个公司有一个主要的业务，将来你们公司期望的主要业务、主要卖点是什么？
A：我们现在盈利性比较高的业务是影视和游戏，以及生活方式的内容营销。对我们来说，如何形成他们之间的整合效应，这是我们现在正在努力的一个方向。Disney在做Disney+之前，它的业务其实也是内容驱动模式，支撑股价的业务主要是影视，以及主题公园和衍生产品，另外就是体育内容，ESPN付费体育频道，但他们既要独立业务板块，又有很好的协同效应。这就是说，整个IP的链条联动，一个动画IP，可以是电影，是电视series（电视剧），也可以是musical（音乐剧），然后还可以做location-based entertainment（实地娱乐）主题公园，相当于一个eco-system（生态系统）。说实在的，国内很多公司都希望这么做，但这是不容易的，我们也在努力往这个方向走。
Q：未来你们投资的方向是什么？
A：Capital接下来重要的投资在两方面。第一会在消费领域重点投资，我认为中国的消费将迎来一波新消费热潮，很多产品和品牌都会有重新再造的机会。更重要的是一群新消费的创业群体团队正在中国崛起，他们不同于以往的传统企业家。
第二会重点投资科技，也是现在CMC资本的战略重点，就是围绕着5G、大资料和人工智慧的产业。5G之后，物联网会有很大的发展，带来算力的提高，很多应用场景的颠覆变革。
CMC Inc.接下来的投资主要集中在三方面。第一个不管是做电影、电视剧，还是做游戏，还是生活方式、纪录片、综艺、财经资讯、体育内容、现场演艺等等，都会围绕头部内容战略。
第二个是瞄准年轻观众，不管是戏剧、音乐剧，还是做音乐节、音乐会，影视内容或其他内容产品，年轻态的内容是我们的重点方向。
第三个要聚焦的问题就是，新的技术带来的内容创新。下一代的内容是什么？下一代的内容消费是什么？下一代内容体验有没有跟AR、光场等媒体影像技术结合？下一代内容发行是不是还是今天这样的中心化发行，有没有可能跟block chain结合，跟区块链结合？技术驱动的内容的变革，也是我们接下来要重点去推的方向。
来源：简思智库