如何破内卷？来自张瑞敏“人单合一”的解答
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· 秦朔 | 文 关注秦朔朋友圈 ID：qspyq2015·
为什么是张瑞敏？
这两年，很多中国企业在内外部的挑战与约束下，感到市场越来越内卷，生意越来越难做，想高质量发展却高不起来，企业的创业精神和创新意愿也日渐衰退，“不想干了”“干不动了”的气氛在弥漫。
这是一个关键时刻。如果找不到增量空间，就只能在存量市场打转，拼命打价格战，“杀敌一千自伤八百”；如果人们不愿创业了，哪怕市场上有再多潜在机会，也无人挖掘，显不出来。
“希望和梦想在我们肩上，可是我们有肩膀吗？”
此时此刻，需要一批勇敢的探索者，为我们打开想象之门，让我们看到新的天空。
“明者见于无形，智者虑于未萌。”在我心目中，海尔集团的张瑞敏先生就是明者，智者，是新时代的敲门人。
为什么可以从张瑞敏那里，获得打破内卷的力量？
因为早在16年前，他就是为了防止企业发展陷入瓶颈、员工状态陷入瓶颈，才开创了“人单合一”的变革，打破科层制，把决策权、用人权、分配权交到员工手里，让他们从被动接受任务的经济人，变成自主人，变成创客，主动寻找尚未被满足的用户痛点，创新用户体验。实践证明，海尔是破旧开新的先行者。
别人生产产品，海尔提出：产品会被场景替代，产业将被生态“复”盖。
别人关注销售额，海尔关注终身用户。
别人关注产品收入，海尔关注生态收入。像冰箱，海尔关注的是以冰箱为载体、以用户体验迭代为方向的食联网的整体收入，如接入其中的烤鸭、大师菜、预制菜的销售收入。未来，食联网希望成为一家算法服务的平台公司，把各种各样的预制菜和各家企业的冰箱、烤箱、微波炉等对接，每道预制菜，在不同的加工设备中的最佳使用方案是什么，它用算法为用户推送。
别人出口创汇，海尔出口创牌。海尔收购的通用电气家电公司（GEA），五年多时间，营收是并购前的1.4倍，利润率增长了2.43倍，在高度饱和的美国市场上创造了奇迹。
别人同质化竞争，海尔潜心打造高端品牌卡萨帝、场景品牌三翼鸟，等等。
所有这些不一样的做法，都来自“人单合一”的新思想、新模式、新探索。
2005年9月，张瑞敏在海尔全球经理人年会上首次系统阐述了“人单合一”模式。“人”指员工，“单”指用户价值，“人单合一”指员工直接面对用户，创造用户价值，并在这个过程中实现自己的价值分享。
2015年9月，张瑞敏又将“人”升级为各利益攸关方，“单”升级为用户增值，“人单合一”进化为各利益攸关方在海尔生态平台上共创共赢，增值分享。
经过16年探索，在海尔，传统的科层制组织模式已经被扬弃。原来按部就班、依照从上到下分解的KPI指标而运行的组织单元，演变为“自组织、自创业、自驱动”的小微组织，他们通过创造新的增量，获得增值分享，并享受自主创造的成就感。一旦发现新的机会，整个链条上的相关小微就迅速聚合，形成链群，并与外部利益攸关方建立“链群合约”，共创共赢。
“人单合一”已被全球众多一流管理学家视为新时代的管理范式，国外已有一批企业将其导入实践。可以说，海尔是第一个向国外输出管理模式的中国企业。
“人单合一”不只是思想和模式，还是管理工具。比如“共赢增值表”就是管理会计方面的创新。中欧国际工商学院讲席教授许定波作为海尔共赢增值表研究院院长，和一批中外顶尖会计专家一起已经研究了一年多，并在加以完善。
中国总会计师协会会长刘红薇说，管理会计的目的是价值创造，海尔集团提出了第四张财务报表——共赢增值表作为内部价值衡量的工具，它不仅服务海尔集团自己的价值创造，更是为包括用户、资源方等利益攸关方构成的商业生态系统创造价值，这也是海尔平台型组织结构的基础——“共赢”和“增值”。
不知不觉中，海尔已经走了很远，今天中国企业遇到的很多内卷，海尔都遇到过，并通过“人单合一”进行了创造性的解决。
通过一个案例理解“人单合一”
真正理解“人单合一”并不容易，因为它颠覆了传统的组织概念和组织行为，而且也在不断迭代演进。
我们通过一个例子来加以说明。
上海永慈康复医院（下称“永慈”）是海尔在大健康领域布局的首家医院，这里的员工把自己当成创客，而不是一般意义上的医院工作人员。他们让永慈成为一家不一样的医院。
在其他医院，用着呼吸机的病人只能呆在ICU里，终日面对天花板。在永慈，用着呼吸机的病人，吸着氧，可以到室外晒太阳。
永慈医院院长沈旭东从医30多年。他说，永慈的不一样是因为，“我们把‘人单合一’跨行业复制，转化成‘医患合一’”。
传统医院把患者当作病历中的病号，永慈把患者当作有痛点的用户；传统医院考虑如何对症下药，看到的只是疾病，永慈关注的是“全员、全社会参与的整体康复”。
永慈从一组数据中发现了一个痛点：国内一家知名心血管医院每年实施约3万例心脏手术，参加心脏术后康复的患者不足1%。而国外，基本上每个患者都会被提醒要进行术后康复。做不做康复，术后一年死亡率的风险相差2.4倍。
永慈的链群主动找到上海中山医院，共创“物联网心脏康复解决方案”：对病人来说“专家不失联”，对中山医院来说“病人不失联”，对专家、病人及家属来说“永慈医护永在线”。传统医疗服务是“病人追着医生跑”，永慈的模式是“医护围着患者转”。
病人还未离开中山医院的病房，其出院小结就已传到永慈智慧诊疗APP，入院后病人检查、用药、诊疗及康复等信息，可以通过APP共享，中山医院的专家能实时了解病人转入永慈后的诊疗全过程，随时指导，家属也可以全程参与这个过程。
这种物联网思维的共创模式，实现了多方共赢。中山医院通过共创，降低了医院平均住院天数，提高了医院服务效率。以心外科为例，通过与永慈共创，缩短了全科平均住院时间0.5天，相当于增加30张床位，全年可以多为2500人提供医疗服务，康复率提升到20%。对永慈而言，全年有1000个心外病人从永慈康复出院，永慈的心肺功能机器人使用率提升了15倍。
故事并没有结束。永慈从与医院共创，延伸到与科技公司共创，他们与康复机器人公司傅利叶合作，共创了中国最大的智能康复机器人物联港。一个康复师可以管理20个病人同时进行物理治疗，颠覆了“一对一”的传统康复模式，实现了科技赋能。自今年3月开港以来，永慈康复机器人治疗已超过4万人次。康复师的效率提升了20倍，对患者来说也保障了康复体验的一致性。永慈和傅利叶共同申报了国家专利5项，傅利叶的销售额增加了5倍。
在不少人心目中，海尔以白电见长。海尔怎么和健康产业扯上了关系，开拓出这么一片新空间？
通过调研，我认为以下三点非常重要。
首先，“人单合一”变革使海尔所有高管都不能原地踏步，只管过去那些事，而必须思考新的“单”在哪里。
时任海尔集团CFO、现任海尔集团执行副总裁的谭丽霞在大健康领域进行摸索。她从“健康中国2030”规划纲要等意识到，健康产业将是国民经济支柱产业之一，康复产业目前处于较低水平，未来将成倍增长。于是决定在健康产业寻单，创单。
2016年12月18日，上海永慈正式揭牌，谭丽霞在开幕致辞中说，“我们开的不只是一家康复医院，希望发展成为医生、护士甚至更多的攸关方共同创业的平台”。
可见海尔的高管层，关键职责其实不是管理，而是在大方向上寻求突破。他们是“领域主”。谭丽霞现在也是海尔生物医疗董事长，该公司2019年10月25日在科创板上市。
其次，“人单合一”的实质是通过放权，让具有创新力、自驱力、创业精神的人，有机会、有平台、有机制，激发活力，脱颖而出。
海尔生物医疗总经理刘占杰，博士毕业后，2001年加入海尔，在海尔特种电器公司当一名普通工程师。“人单合一”支持普通员工成立小微公司，2005年刘占杰抢单成为生物医疗小微的小微主，注册了独立法人公司，从在超低温存储技术方面有专长的科研工作者，转变为创业者。
海尔提供平台、资金、人才以及用户付薪、增值分享的创业机制，刘占杰团队则以满足用户需求为目标，持续创新，2006年研发出了中国第一台超低温冰箱，成为国内医用低温存储设备规模化生产的先行者。
面对物联网时代，海尔又率先推动低温存储技术与物联网技术深度融合，推出了以物联网血液安全管理、物联网智慧疫苗接种为代表的综合解决方案。海尔生物医疗上市后，在几年前参与跟投的刘占杰名下的财富价值上亿。
最后，“人单合一”的目的是创造增量，实现生生不息的价值循环。谁能想到一家做冰箱的电器公司，现在在医疗领域输出的是血液网场景方案、疫苗网场景方案、生物样本网场景方案，等等，更像一家物联网生态公司。这背后的机制就是员工变成自己的主人，从与用户的互动中发现需求，满足需求，迭代进化。
例如，在新冠疫情中，湖北省疾控部门找到海尔，问能不能做出移动的预防接种车，开到社区里接种疫苗。海尔平台迅速生成了“疫苗网链群”，该链群抢抓机遇，团队跟投了50万元，用最快速度响应，造出了5台接种车，开进武汉百步亭社区等地。这一全球首款智慧预防接种车的疫苗接种方案，后来被国务院联防联控机制纳入，一下子火了起来。
一时造不出这么多车怎么办？青岛城运、郑州交运抢入链群，交互出原装与改装并进的方案，交付周期从42天最快缩短为1天，实现当天下线、当天上牌、当天发车。
长期关注“人单合一”的许定波教授说，海尔生态平台的特点是能很好地适应高风险、高不确定的运营环境，实现价值创造和共赢。“人单合一”通过事前制定价值分享和按单分配的规则，事中动态显示小微目标的达成，事后按照规则进行利润兑现，解决了各个利益攸关方的激励问题。
每一“单”都由一位小微主发起，企业内部和外部的资源方都参与抢单，变成平台的利益攸关方。由于每一“单”的收益只与该合约有关，不和海尔的股价挂钩，不把激励一次性固化，这就促使小微、链主不能躺赢，必须一单之后就努力寻找下一单，人人有机会创造和分享，探索的脚步永不停息。
一个企业，一个组织，如何不固化，不内卷，关键是朝向未来，建立鼓励每个人做事、做新事、创造性地做事的文化和机制，用开放生态、共创共赢的思维重构企业原有的边界和结构。企业的“企”，是“人”加上“止”，只要人的主观能动性永远涌动，企业就不会陷入内卷和停滞。这就是“人单合一”给我们的启示。
听张瑞敏谈话
9月17日，第五届人单合一模式引领论坛在青岛举行。借此机会，我再访海尔，并与张瑞敏再次交流。
每次和张瑞敏交流，最大的感受之一就是读书不如他多。这次交流中，他谈到数学家曼德勃罗的“分形”理论，以此表达“一即一切，一切即一”、用户体验是“一”、不断衍生的迭代场景构成“一切”的意思，我确实不知道曼德勃罗，赶快随手记下，再去搜索。
张瑞敏一开始就说，他刚看了我关于《噪声》的文章（《当我们被噪声困扰，出路何在？——专访〈噪声〉作者卡尼曼、西博尼》），他有不同的观点。《噪声》指出，“噪声造成决策的不一致”，所以要通过加强纪律和规则来保证决策的一致性。而他认为，在物联网时代，即使靠纪律实现了内部决策完全一致，也并不保证决策的对。重要的是如何保证决策和用户的需求完全一致，这是动态的一致。用户的需求不是固定靶，而是移动靶。
张瑞敏评论说：“阿斯比（Ashby）提出的人工智能第一定律说，任何有效的控制系统都必须与它所控制的系统一样复杂。物联网时代，外部环境非常复杂，用户体验随时变化，所以不应该追求内部决策的一致，而应该致力于内部决策和用户需求相一致。这就是‘人单合一’，让员工利用链群合约，自己去研究用户的需求。用户今天有需求，你明天能不能保证让他满足？”
张瑞敏说，2002年卡尼曼因为“前景理论”而获诺贝尔经济学奖，这一理论更值得关注。“前景理论”研究的是人在面对获得和损失时的风险喜好与风险规避问题。“现在的大企业更多是风险规避，而不是风险喜好。每个人都想着慢慢升迁上去，就可以得到利益，何必要去冒风险？所以我们必须思考，怎样使每个人为了自己的前景能有更大价值，而甘愿冒风险？甘愿冒风险就是创业，去尽力在市场上实现和用户需求完全一致的决策。”
这是张瑞敏给我上的第一课：重要的不是用纪律和规则来消除噪声的不一致，而是让更多人亲自参与，基于各自对用户的洞察，做出选择，由此保证决策的不偏差。
显然，张瑞敏的思维是“去中心化”的。他不相信那种独断专行的CEO的决策方式，哪怕他再聪明。他相信，正确的决策是在和用户的时时互动中产生的。他是一个用户中心主义者。
他接着说：“以家电企业为例，过去大约一年就出一个新产品，新产品要经过很多流程，市场调研、论证、决策……最后大家统一认识了，定下来做一个新产品。但这个新产品是不是用户要的呢？未必。但这一年可能就完全失去了。现在需要和用户完全动态地结合在一起，随时了解他的需求，随时给他创造。硅谷有句话说得很好，‘如果你第一次推出的新产品不能使你感到脸红的话，你就推出的太晚了’。意思是说，只要差不多就应该推出去，有问题没关系，再去修改、迭代。这和那种静态的观点‘万无一失再推出去’，完全是两回事。我们原来学日本，日本就是这一套，但现在根本不行了，跟不上市场变化。”
张瑞敏和我的交流就以这样的方式进行着。我的感觉是有好多节的管理课，浓缩在一个小时里，灌给了我。以下是他的主要观点，为保持原汁原味，采用第一人称。
1、组织应该是湿的，而不是干的
要实现“人单合一”，组织就不能僵化不变，组织应该是湿的（注：《未来是湿的》， 克莱·舍基著，讲未来的组织形式应该是organizing without organization），不能是干巴巴的科层制。科层制是一个个的筒仓，各自为政，互不联通。这就使组织行动非常缓慢，互相之间没有有机联系。所谓“湿的”，就是说切融合到一起，这也就是我们探索到今天为止的“链群合约”。
链群合约是我在哈佛商学院和教授们座谈时，他们提出的问题。把科层制打掉了，这很好，但是用什么来代替科层制？我想不但要创造性地破坏，还要创造性地重组。重组出一个不是科层制的新组织，网络化的组织，有机联系在一起、但并没有谁来指挥的自组织，这就是链群。
链群里，所有小微都在一起，小微里，所有人的利益都在一起。而且小微是开放的，不是像过去那样围着部门的围墙转，而是打破部门壁垒，一切围着用户转。如果用户对你的决策买账，这就是一致，如果他不买账，那就是不一致。传统的组织一定有主体和客体——管理者是主体，被管理者是客体。但是在链群组织里，没有主客体，每个人都是主体，因为每个人都是链群上的一个节点。
2、花自己的钱为自己办事，才能走出“公共牧场困境”
为什么一定要让每个人都成为自主人，让每个组织都成为主体？
全世界所有的企业在下KPI指标时，永远是上下博弈，上面希望数大一点，下边希望数小一点，讨价还价，但到底用户在哪里？创造的用户需求是什么？
所以我们现在要“去KPI”，要的不是KPI这个数，而是要创造用户。原来的管理，领导给你下数，领导告诉你数大一点，报酬大一点，数小一点，报酬小一点，现在变成相关小微、链群结合在一起，一盈俱盈，一损俱损。
这时大家必须协同，变成“纳什均衡”，就是所有人都必须奉献自己的力量，保证大家的利益，不能为了我的利益损害其他人的利益，相互之间不允许有人拖后腿。
比如，海尔正在探索增值分享机制驱动下的“创单链群”与“体验链群”的融合。体验链群负责做用户触点，直到社区。互联工厂则是创单链群，负责研发、生产等。
举例说，过去集团把销售目标下给郑州市场的体验链群，郑州提出生产多少，再把指令下到合肥工厂的创单链群，合肥配合生产。现在集团不再下指标，两个链群之间签定对赌条款，体验链群赌零库存和市场爆款，创单链群赌零不良和零延误。对赌后，创单链群主动去郑州清点商业库存，并将之前外包装破损的产品进行处理，做到零不良，体验链群则根据对用户的把握，直接给创单链群下订单，争取零库存。
过去，各自围绕集团下的指标干，现在是两个链群一起围绕用户干，开发什么产品、售价多少，都自己说了算。过去，销售增长率同比从未超过10%，现在，同比销售增速常常超过30%。这就是同舟共济、没人扯皮的结果。
很多企业都有经济学所说的“公共牧场困境”，大家都想占便宜，你放10只羊，我要放20只，都搭便车，最后牧场就没法运作了，都想占一点便宜，占到最后企业就破产了。这要通过制度来改变。比如出差报销，现在的规则是，把差旅费从利润当中抵扣，这样大家就会千方百计少花钱。从青岛到北京，早班去，晚班回，省下晚上的住宿费。这时不是我的钱与你无关，而是我花的钱就是大家的钱。弗里德曼说过，花自己的钱为自己办事，既有效率又省钱。
3、人的价值最大化
过去，中国企业确实没有自己的管理模式，都是学外国的，先学日本，后学美国，但现在不是我们学不学的问题，是他们也走到头了。原来的泰罗制以及科层制，在物联网时代完全不适应了，而且尾大不掉。而我们没有什么包袱，可以大胆走到前面去。
我们创造的物联网时代新的商业模式，与过去的商业模式本质上最大的不同就是，过去是以股东利益最大化为目的，我们是以人的价值最大化为目标。人单合一在GEA可以接受，我们兼并日本三洋，它也可以接受，为什么？因为可以彰显每个人的尊严，而他们原来完全是以产品为中心，以股东利益为中心，忽视了员工的利益。
从文艺复兴后，西方从神性走到了人性，如自由平等，但在企业里并没有充分体现。企业的CEO就是国王。而人单合一是把每个员工的积极性解放出来，让所有在网络上的人都得到利益。例如海尔的智慧家庭，所有参与者都可以超值分享。而过去是只要我自己得利就好了，那是零和博弈。
马克斯·韦伯希望价值理性和工具理性合一，但因为没有合一，始终是工具理性凌驾于价值理性之上。很多西方企业始终解决不了创造价值和分享价值合一。为什么西方工会那么厉害？因为觉得企业剥削我，因为不知道自己创造的价值是多少，人单合一则鼓励你创造，“企业即人”，要用机制把人的积极性调动起来，形成“自驱动”。比如现在的价值创造是10块，你创造到12块，那两块归你，你就有能动性了。我们在美国日本都和工会打交道，工会对这样的做法没什么意见。
2019年美国有个CEO圆桌，提出对利益攸关方负责，想法很好，但缺乏实现的路径。人单合一则永远是把创造价值和分享价值合一，而且这个合一会体现在每一方身上。比方说智慧家庭，我不做地板，让地板商参与，我要求你必须创造价值，你不应该有污染，应该保护社会环境。如果你不能保护环境，就不要参加进来，这就具备很强的操作性。也就是把组织网络化，把每个人和用户连到一起。
4、只有用户，没有对手
一企业如果要做点事儿，特别做有差异化的事，别人都会有质疑，重点在于你怎么来看待这个质疑。我并不在意别人怎么说，因为我自己有一个原则，就是——只有用户，没有对手。
我不会研究对手现在做得多么快，做得多么大，我只研究用户要什么，然后满足这个用户需要多长时间。比方说出口创汇还是出口创牌，出口创牌就是“盯住”用户。人单合一关注的是，为了满足用户需求，必须做哪些变革，让每一个员工和用户连在一起。但一般的企业往往是没有用户的，他们只有对手，比较关心怎么成为行业老大，要把谁干下去。
海尔在变革过程中，可能别的企业比我的销售额高很多，也有很多文章来讽刺我们，但我觉得没什么关系，我只关心我现在离用户还有多远，我是不是在离用户越来越近。现在事实证明我们在很多方面走到前面去了，我也不会关注对手，我只关注我能不能变成一个真正的生态企业，如果真正变成一个生态企业，就进入到黑海战略，即打造不可模仿的生态品牌和场景品牌。没有必要去做那种贴身格斗。
5、管理理论和机制是“因”，财务数据是“果”
企业的管理理论和机制，这是企业发展的“因”，财务数据是“果”，如果企业的发展路径是对的，这个果会有，只是时间问题。就像那句说烂了的话，“正义不会缺席，只是迟到而已”。如果路径不对，短期看发展很快，但迟早没有路可走。我不会天天去盯着那个数，我在海尔37年都没有在财务报销这一类的单子签过字。很多CEO可能觉得签字是彰显一种权力，但我觉得这是没有什么必要去关注的，你要关注的是到底要走什么路。
可能有的时候这个月挺好，下个月也挺好，你就觉得赢的多，但到最后你在市场上没有立足之地。所以我觉得管理的思想永远是第一位的，如果在管理思想上不清楚，财务上数大小都没有用，迟早会无路可走。
现在连500强的寿命也越来越短，因为时代发展越来越快，有些企业可能之前都做到世界第一了，现在却轰然倒塌。很多企业津津乐道的还是，这个月把谁干掉了，财务数据又上了多少。其实这真的是没有多大价值。
6、21世纪企业的竞争力在于谁的终身用户更多
经济学家常说，21世纪企业的竞争力在于谁的终身用户更多。你只有去创造体验迭代，才可能有终身用户。流量是永远创造不出终身用户的，体验才可以，而用户体验需要不断创新和迭代。今天创造一个体验，这个体验明天又可以有新的变革，就像裂变，或者像曼德勃罗说的分形，永远也不知道用户的需求什么时候能满足，他没有满足，就要不断去做。
这种无限的游戏就像开放生态一样，不断演化，永不僵化。这种生态最大的特点就是“去中心化”“去中介化”，没有主体和客体之分，每个人都是主体，每个人都是网络上的一个节点。我觉得这也是在企业内部真正实现平等的途径。
7、促进共同富裕，是要让每个人的价值发挥出来
中央最近提出在高质量发展中促进共同富裕。我们始终也在想，怎么把每个人的价值都发挥出来。我认为共同富裕并不是要削富填贫，因为削掉了也没用，那只是静态的财富，昨天的财富。更重要的是，怎么能使每个人都有发展的机会，致富的机会，在未来创造出更多的财富。
人单合一就创造了这个机会，共同富裕的前提就是共同发展、共同机会。我们有些普通技术人员，在海尔平台上创业、上市，不是一个人，而是几十个人一块创业，这种创业团队非常多，他们是共同致富。
马克思把人类发展分为三个共同体的阶段，第一个共同体是自然共同体，也就是原始部落；第二个是市民社会共同体，“物的依赖性”是其基本特征，在增强人的独立性的同时也导致人的异化，被马克思批判为“虚假共同体”。马克思所希望的、最后的、理想的、真正的共同体是什么？是自由人联合体。共同支配和使用生产资料。人单合一，人人有机会创业、投入、上市，这符合马克思所说的自由人联合体的思想，即每一个人自由发展是一切人自由发展的条件。
结语
张瑞敏说，“内卷”就是过度竞争，“躺平”就是退出竞争。只要建立起人单合一、自主人、自组织、让价值循环变为自驱的体系，实现高端品牌、场景品牌、生态品牌的不断升级，那么“内卷”“躺平”就与我们没有关系。在此过程中，最重要的是自驱机制的建立，而不是从上到下去控制、去加压。
“企业的领导者需要真正认识到，员工可以做到、有能力做到你以为他做不到的事情。就像量子管理所说，每个人都有粒子性和波动性，粒子性是位置，波动性是速度，你知道他的固定位置，但你不知道他的速度，所以应该放开，把他的速度彻底展示出来。但一般的企业只知道员工的位置，如学历、背景等，也就是粒子性，而不知道其波动性，不知道其潜力。能不能放开，这才是最大的问题。”
和张瑞敏的交流，让我再一次感到，人单合一之所以走向世界，在不同行业和文化中都能得到认同，本质是因为，它致力于让每个人获得尊严，实现自由全面发展。尊严的基础就是两个字，自主。当每个人都有机会展示自己，个人的活力就能充分展现，而活力是繁荣和创新之源。
就此来说，人单合一与其说是一种模式，不如说是植根于人内心深处的一种精神，以及追求自主、在利他中成就自我的意志。这种精神和意志必将感染和引领更多的人、更多的企业，共创21世纪人类商业文明的新篇，并为世界的可持续发展做出贡献。
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